Far parlare due software è un modo per prendersi cura delle persone

Il venerdì pomeriggio, adesso, in quell’ufficio non succede più niente.

Nessuno resta davanti a due schermi a controllare riga per riga se il CRM e il gestionale raccontano la stessa storia. Ridurre il lavoro manuale in azienda, sulla carta, è una questione di efficienza: ore, costi, un numero che migliora. Poi guardi in faccia la persona che quel lavoro lo faceva da tre anni, il primo venerdì che non deve più farlo, e ti accorgi che stavi misurando la cosa sbagliata.

Qualche settimana fa avevamo messo in fila i numeri: le 200 ore all’anno che non trovi in nessun bilancio, quelle spese a ricopiare dati da un programma all’altro. Questo è il seguito di quella storia. È la parte che nei preventivi non si scrive quasi mai, perché non si sa bene dove metterla.

Il primo venerdì in cui non c’è niente da sistemare

Quando l’integrazione tra CRM e gestionale entra in funzione, la prima settimana nessuno se ne accorge davvero. Si controlla, si verifica, si tiene d’occhio. È il secondo venerdì quello strano.

Arrivano le tre e mezza e non c’è la pila. Il cliente creato ieri è già di là, con l’indirizzo giusto. L’ordine confermato stamattina ha aggiornato lo stato da solo. La fattura emessa la vede anche chi sta al telefono con quel cliente, senza doverlo chiedere a nessuno.

La persona che per anni ha tenuto insieme i due sistemi a mano, quel pomeriggio, ha una reazione che abbiamo visto più volte e che non è mai entusiasmo. È una specie di sospetto: e adesso io cosa faccio?

Ridurre il lavoro manuale in azienda cambia il contenuto delle giornate

Qui sta il punto che i calcoli sul risparmio non prendono. Quattro ore a settimana non sono solo quattro ore: sono quattro ore di un certo tipo. Sono le ore in cui una persona competente fa una cosa che potrebbe fare chiunque, sapendo benissimo che potrebbe fare altro.

Chi ricopia anagrafiche non sta usando niente di quello per cui è stato assunto. Non sta capendo un cliente, non sta chiudendo una trattativa, non sta sistemando un listino che perde soldi da mesi. Sta facendo la fotocopiatrice fra due software che non si parlano. E lo sa benissimo.

Non abbiamo tolto quattro ore a settimana a una persona. Le abbiamo restituito quattro ore di lavoro suo.

Il tempo restituito è la parte che si misura. Quella che non si misura è il messaggio implicito che un’azienda manda quando smette di chiedere a qualcuno di fare un lavoro che una macchina farebbe meglio: il tuo tempo qui vale qualcosa. Non è una frase da poster motivazionale. È una decisione organizzativa, presa una volta, che poi si vede tutte le settimane.

Le persone brave se ne vanno per stanchezza, non per soldi

Nelle PMI la persona che tiene insieme i processi è quasi sempre una sola. La conosci: è quella che sa dove sono le cose, che si accorge se un dato è strano, che il venerdì controlla perché non si fida. E fa bene a non fidarsi, visto com’è messo il giro dei dati.

Quando quella persona se ne va, quasi mai lo fa per una busta paga più alta. Magari lo dice, perché è la ragione più semplice da dare in un colloquio di uscita. Ma se ci parli davvero viene fuori un’altra cosa: la sensazione di girare a vuoto. Di aver passato tre anni a rimediare a un problema che nessuno voleva guardare.

L’avevamo già scritto parlando dei problemi organizzativi che hanno una scadenza: il conto arriva tutto insieme, il giorno in cui quella persona dà le dimissioni e ti accorgi che metà del funzionamento dell’azienda stava nella sua testa. Prevenirlo non è un tema di software. È un tema di che lavoro chiedi alle persone di fare, tutti i giorni.

L’efficienza dei processi è anche una forma di retention

Questa è la cosa che ci siamo portati a casa dopo diversi progetti di integrazione, e la raccontiamo volentieri anche quando non serve a vendere niente: ridurre il lavoro manuale in azienda non è solo un investimento sui costi, è un investimento sulle persone che vuoi tenere.

Funziona per una ragione abbastanza banale. Le persone brave restano dove possono fare la cosa per cui sono brave. Se il novanta per cento della loro settimana è lavoro vero e il dieci per cento è routine, tengono duro per anni. Se il rapporto si ribalta, prima si spengono e poi guardano gli annunci. E quando guardano gli annunci è tardi, perché una persona così la trova qualcun altro in tre giorni.

Il conto economico di un’integrazione lo abbiamo già fatto voce per voce, nell’articolo sul ritorno di un’integrazione CRM-gestionale. Se lo rileggi con questa lente, però, c’è una quinta voce che non abbiamo messo in tabella perché non sapevamo come stimarla onestamente: quanto costa sostituire la persona che se ne va, e quanto vale il fatto che resti.

Da dove si capisce se il problema c’è

Non serve un progetto per capire quanto lavoro manuale c’è in azienda. Serve una domanda, fatta alla persona giusta e possibilmente senza il capo nella stanza: quanto del tuo tempo, in una settimana normale, lo passi a spostare informazioni che l’azienda ha già?

La risposta di solito arriva veloce, perché chi fa quel lavoro sa esattamente quanto dura. Se ti dice tre o quattro ore, hai due informazioni in una: un costo che puoi calcolare e una persona che sta consumando un pezzo della sua motivazione in una cosa inutile.

Da lì il passo successivo non è scegliere un software. È guardare quali dati vengono digitati due volte e in che ordine: è un lavoro di analisi dei processi prima di scrivere codice, e nella maggior parte dei casi salta fuori che il grosso del problema sta in tre o quattro passaggi soltanto. Lo facciamo così anche noi, da Castelnuovo del Garda, con aziende che stanno a mezz’ora di macchina e che possiamo andare a guardare mentre lavorano.

Quello che resta, quando il lavoro noioso sparisce

C’è una cosa che succede quasi sempre, dopo qualche mese, e che ci piace più di qualunque grafico sul risparmio.

La persona che prima ricopiava i dati comincia a proporre cose. Nota che quel cliente ordina sempre a fine mese e lo dice al commerciale. Si accorge che un listino non torna, e stavolta ha il tempo di andare a fondo. Chiede se si può aggiungere un controllo, perché ha visto un caso strano. Non è diventata più brava: era già brava, e adesso ha lo spazio per farlo vedere.

Far parlare due software, alla fine, è un gesto tecnico piccolo. Si scrivono delle regole, si decide chi comanda quale dato, si mette in piedi un flusso e lo si tiene d’occhio. Quello che cambia però non è il giro dei dati: è il tipo di giornata che chiedi alle persone di passare in azienda.

E quella, secondo noi, non è una voce di costo. È un modo di trattare chi lavora con te.