Il ritorno di un’integrazione CRM-gestionale, voce per voce

Quando qualcuno ti propone di far dialogare il CRM con il gestionale, la domanda che arriva subito dopo è sempre la stessa: e quanto mi rende? È una domanda giusta, e la risposta onesta è che non te la può dare chi vende l’integrazione. Te la puoi dare solo tu, perché i numeri sono i tuoi. Quello che si può fare — ed è il senso di questo articolo — è mettere in fila le voci: il ROI di un’integrazione CRM gestionale non è un numero unico, è la somma di quattro cose che oggi paghi senza vederle.

Le teniamo separate apposta. Così, alla fine, puoi tenere le voci che ti riguardano e buttare le altre.

Prima voce: il tempo amministrativo che torna indietro

È la voce più facile da stimare, ed è quella da cui parte sempre il discorso. In un’azienda dove i due sistemi non si parlano, c’è qualcuno che ricopia: anagrafiche clienti, ordini, condizioni, stati di pagamento. Ne abbiamo fatto un conto dettagliato in un altro articolo, e il numero che esce quasi ovunque sta fra le 150 e le 200 ore all’anno.

Il ragionamento per la stima prudente è questo: non tutto quel tempo si recupera. Una parte resta comunque, perché anche con l’integrazione qualcuno deve controllare le eccezioni, sistemare i casi strani, gestire quello che il sistema segnala. Quindi non prendere il cento per cento.

Prendi le ore che oggi si perdono a ricopiare e dimezzale. Se ne recuperi la metà, hai già una stima che nessuno può accusarti di aver gonfiato.

Su 160 ore l’anno vuol dire 80 ore recuperate. Il valore in euro lo metti tu: costo aziendale orario pieno della persona che fa quel lavoro — non lo stipendio netto — moltiplicato per 80. Tienilo da parte, è la prima delle quattro voci.

Seconda voce: i lead che smettono di perdersi per strada

Questa vale quasi sempre più della prima, ed è quella che si sottovaluta di più.

Quando i sistemi sono scollegati, le richieste passano da un mucchio di mani prima di diventare una trattativa vera. Una arriva dal sito e sta in una casella mail. Una la prende il commerciale al telefono e resta su un post-it. Una è un cliente vecchio che il gestionale conosce benissimo, ma nel CRM non c’è traccia del suo storico, quindi viene trattato come uno qualsiasi. Non è disorganizzazione: è quello che succede quando il CRM è scollegato dal resto e nessuno ha una lista sola.

La stima prudente parte da una domanda concreta: quante richieste ricevi in un anno? Mettiamo trecento. Di quelle, quante non ricevono mai una risposta nei tempi giusti, o si perdono del tutto? Chi ci lavora dentro di solito dice fra il cinque e il dieci per cento. Prendi il tre. Sono nove richieste l’anno.

Adesso applica il tuo tasso di chiusura, quello vero, non quello ottimista: se chiudi una richiesta su cinque, sono quasi due clienti. Moltiplica per il valore medio di una commessa e — se lavori con clienti che restano — per il numero di anni in cui in genere ti restano. Il numero che esce, con percentuali volutamente basse, sorprende quasi tutti.

Terza voce: gli errori che non arrivano fino al cliente

Chi ricopia dati sbaglia. Non è una critica alle persone, è statistica: una piccola percentuale di righe esce diversa da com’era. Un indirizzo di consegna vecchio, uno sconto riportato male, una quantità con uno zero di troppo, un ordine inserito su un codice cliente sbagliato.

Il costo di un errore, però, non è il tempo per correggerlo. È tutto quello che gli sta attaccato dietro: la merce che parte e torna, la nota di credito, la telefonata al cliente arrabbiato, le due persone che si fermano a capire chi ha sbagliato. E se il cliente era grosso, c’è anche una parte che non si scrive da nessuna parte.

Per la stima, non serve una percentuale teorica. Serve una domanda: negli ultimi dodici mesi, quante volte è successo per un dato allineato male fra due sistemi? Chi lavora in amministrazione o in logistica se li ricorda, quegli episodi. Contali, dai a ciascuno un costo pieno — tempo delle persone più costo vivo — e poi taglia il totale del trenta per cento, per stare larghi. Quello che resta è la terza voce.

Quarta voce: decidere su numeri veri, non su numeri di due settimane fa

L’ultima voce è la più difficile da mettere in euro, ed è il motivo per cui viene quasi sempre lasciata fuori dai conti. Fuori dai conti, però, non vuol dire che non esista.

In un’azienda con i sistemi separati, ogni domanda un po’ seria richiede un lavoro di preparazione. Quanto abbiamo venduto di quella linea, ai clienti di quella zona, negli ultimi sei mesi? La risposta esiste, ma sta metà di qua e metà di là: qualcuno esporta, incolla, sistema, e due giorni dopo arriva un file. Che nel frattempo è già vecchio.

Succedono due cose, e sono entrambe costose. La prima è il tempo che qualcuno spende a costruire quel numero, sempre di nuovo. La seconda è che, dopo un po’, le domande smettono di essere fatte: si decide a naso, perché chiedere costa troppo. È qui che si prendono le decisioni sbagliate — non per mancanza di dati, per mancanza di dati a portata di mano.

La stima prudente qui è banale: quante ore al mese passa qualcuno a mettere insieme report che dovrebbero uscire da soli? Quattro? Cinque? Moltiplica per dodici e valorizzale come la prima voce. Sul resto — le decisioni non prese — non mettere un numero: sappi solo che sta dalla stessa parte della bilancia.

Perché queste quattro voci non le trovi in bilancio

C’è un motivo preciso per cui questi costi restano invisibili, e non è la disattenzione di chi tiene i conti.

In bilancio finiscono le cose che qualcuno ha comprato: licenze, canoni, giornate di consulenza, hardware. Le quattro voci di cui abbiamo parlato non sono acquisti. Sono ore già pagate dentro stipendi che paghi comunque, clienti che non hai mai saputo di aver perso, errori registrati come «resi» o «note di credito» senza una causale che dica perché, decisioni prese male che nessuno collega al fatto che il dato non c’era.

Un costo che non ha una riga in bilancio non viene tagliato: viene sopportato. E siccome è distribuito su tutto l’anno, a fette piccole, non fa mai abbastanza rumore da diventare una priorità.

È lo stesso meccanismo per cui un’azienda si ritrova con sei software che non si parlano senza aver mai deciso di volerli: nessuna singola scelta era sbagliata, e nessuno ha mai sommato il conto.

Come si mette insieme il ROI di un’integrazione CRM-gestionale

A questo punto hai quattro numeri, tutti calcolati sui tuoi dati e tutti tenuti bassi apposta. Sommali. Quello è il ritorno annuo, la parte che oggi paghi e che smetteresti di pagare.

Il confronto con il costo di un progetto di integrazione fra gestionale, CRM ed e-commerce lo fai tu, con il preventivo che hai in mano. Due avvertenze, però, se vuoi che il conto resti onesto in tutte e due le direzioni.

La prima: il ritorno si ripete ogni anno, il costo del progetto quasi sempre no. Quindi confronta un investimento una tantum con almeno tre anni di ritorno, non con uno.

La seconda, che tira dall’altra parte: metti nel costo anche la manutenzione, gli aggiornamenti dei sistemi collegati e il tempo delle tue persone durante il progetto. Un conto che dimentica quelle voci è un conto che ti tornerà indietro.

I numeri li hai già tu

Non c’è una percentuale di ritorno valida per tutti, e chi te la dà sta tirando a indovinare: dipende da quante persone toccano i dati, da quanto vale una tua commessa, da quanti clienti hai in portafoglio. Quello che si può passare è il metodo: quattro voci, ragionamenti semplici, stime prudenti.

Se vuoi provarci sul serio, prendi mezz’ora con chi in azienda fa quel lavoro tutti i giorni — non con chi lo guarda dall’alto — e riempi le quattro caselle. È lo stesso lavoro che facciamo nella fase di analisi dei processi prima di scrivere qualsiasi riga di codice, e capita spesso che il conto dica di aspettare, o di partire da un pezzo solo. Va bene lo stesso: il punto non è che ti convinca io. È che il numero smetta di essere invisibile.